De trap van Quirke: zo gebruik je hem

trap van Quirke

De trap van Quirke is een heel praktisch communicatiemodel dat communicatievragen over een vaak abstract veranderproces verbindt aan middeleninzet . Quirke zegt: hoe hoger je veranderambities, des te meer je moet doen om medewerkers te betrekken. De kracht van het model is zijn eenvoud. Maar wat moet je nou precies doen?. En hoe bereik je ermee wat je wilt bereiken?

Wil je dat mensen geïnformeerd zijn over een verandering, dan volstaat een e-mail of het ophangen van een poster. Maar wil je dat mensen zich betrokken of zelfs verbonden voelen, dan moet je werkoverleggen voeren en samen problemen aanpakken. Wat het model van Quirke geliefd maakt, is dat het heel concreet en praktisch is. Als je de verandering wilt ondersteunen moet je een seminar organiseren. Wil je begrip kweken? Nodig teamleden uit voor een peptalk. Is het echt zo simpel? Nee. En daar komt het onbehagelijke gevoel vandaan dat verandermanagers soms krijgen als ze het model bestuderen: “Makkelijker gezegd dan gedaan!”

Om de trap van Quirke te kunnen gebruiken, moet je het model door en door begrijpen. Begin met wat je altijd doet: bepaal waar je staat op de trap. Wat is je ambitie? Volstaat één-richting-communicatie of is interactie nodig om je doel te bereiken? Realiseer je vervolgens wat dit betekent.

  • Weten van de verandering: Je informeert medewerkers via bijvoorbeeld een nieuwsbrief. Dit is (nog) erg afstandelijk en kan al vragen losmaken die in het informele circuit ongecontroleerd kunnen rondzingen.
  • Begrip hebben voor de verandering: Je zult uitleg moeten geven, bijvoorbeeld met een presentatie. In tegenstelling tot een nieuwsbrief is bij een presentatie communicatie in twee richtingen mogelijk. Begrip ontstaat onder andere uit het feit dat vragen worden beantwoord.
  • De verandering ondersteunen: Als je wilt dat mensen achter de verandering gaan staan moet je ze meenemen. Ze moeten zelf ervaren waarom de nieuwe situatie nodig en/of beter is. Dat kan bijvoorbeeld door medewerkers te trainen.
  • Wil je hogere treden bereiken (betrokken zijn bij veranderingen / je ermee verbonden voelen), dan gaan er heel andere krachten spelen. Cruciaal is de eigen houding. Zo zul je oprecht geïnteresseerd moeten zijn in de mening van de medewerkers die moeten veranderen. Zeg niet dat je 10 procent gaat bezuinigen, maar vraag afdelingen hoe zij – binnen bepaalde kaders – 10 procent denken te kunnen bezuinigen. Sta open voor de antwoorden. En als over dit proces via een nieuwsbrief wordt gecommuniceerd zal deze waarschijnlijk ook beter gelezen worden.

Medewerkers zo’n grote rol geven kan tegennatuurlijk aanvoelen. De tijdinvestering lijkt onevenredig groot met het beoogde resultaat. Door de deur open te zetten voor discussie, open je ook de deur voor kritiek met alle vertragingen van dien. Probeer dit alles echter direct in perspectief te plaatsen. Medewerkers die zich betrokken voelen, staan veel meer open voor verandering dan wanneer ze iets wordt opgelegd. Bovendien groeit hun overtuigingskracht waarmee ze kritische collega’s ook aan boord weten te krijgen. De tijdinvestering blijft beperkt als je een deel van de touwtjes uit handen geeft en betrokken medewerkers of afdelingshoofden. Zo bezien wordt de waarde van een door Quirke voorgesteld groepsgesprek duidelijk als je wilt dat medewerkers zich betrokken voelen. Samen problemen oplossen maakt dat medewerkers zich ook verbonden gaan voelen met de verandering. Maar realiseer je dat samen hier ook echt samen betekent. Weersta de verleiding om problemen te inventariseren en oplossingen aan te dragen. Samen betekent: “Ik snap je problemen. Wat doe jij er aan en wat kan ik doen om je daarbij te helpen?”

Guido,

tekst en concept

Strategie | , , , , ,