Verhalen bouwen aan jouw organisatie (blog 3)

Wat je absoluut moet weten over Storytelling (blog 3 verandermanagement)

Pling28_verandermanagement

Hoe kunnen verhalen medewerkers laten verlangen om voorbij hun horizon te gaan?

Mijn blogserie gaat over meerdere aspecten van verhalen vertellen. Als manager wil je weten hoe je mensen meekrijgt (blog 3) en welke factoren een katalyserende rol kunnen spelen in een veranderingsproces. Als bestuurder wil je jouw visie begrijpelijk overbrengen (blog 1) zodat mensen horen en begrijpen wat je bedoelt. Als communicatieadviseur wil je dat jouw organisatie onuitwisbare indruk (blog 2) maakt waarover gesproken wordt. Als coach wil je weten hoe je mensen en teams aanprekend en op eigen vermogen kunt laten groeien (blog 4). Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen.

Storytelling als managementtool
Storytelling is inmiddels bekend geworden als een waardevol instrument in externe communicatie, branding en reputatiemanagement. Veel minder bekend is storytelling gericht op interne communicatie. Onterecht want storytelling kan betekenis en richting geven aan verandermanagement, medewerkers inspireren en hen aan verandering committeren. Volgens Annet Scheringa, in haar boek Storypower, leggen verhalen van medewerkers, cliënten en betrokkenen niet alleen de basis voor gedragen inzichten en waarden maar zijn deze tevens een goede diagnose van de onderstroom in een veranderingstraject. Verhalen uit de onderstroom bieden inzicht in wat er werkelijk speelt in een organisatie en duiden daarmee effectieve interventies: wat medewerkers echt nodig hebben om hun veranderingsbestemming te bereiken. Annet onderscheidt veel verschillende soorten verhalen en geeft deze namen zoals commitmentverhaal, inzichtverhaal, zingevingsverhaal, diagnoseverhaal, succesverhaal en tegenverhaal. In dit derde deel wil ik vertellen over hoe je deze verhalen gebruikt in veranderingsprocessen: storytelling als tool voor het management.

1. Samen je ambitie formuleren

Horen wat je gezamenlijke kracht is
Bij de zoektocht van een groot opleidingsziekenhuis naar haar gedeelde ambitie kreeg ik de opdracht om ‘zoveel mogelijk medewerkers uit te nodigen’ om bij de formulering van hun collectieve ambitie betrokken te zijn. Het bestuur wilde dat deze ambitie de katalysator zou worden voor enkele essentiële ontwikkelingen in hun ziekenhuis. Medewerkers uit alle geledingen en organisatielagen – zoals specialisten, schoonmakers, afdelingshoofden, baliemedewerkers en verpleegkundigen – hadden er geen moeite mee om hun verhaal over wat zij belangrijk vinden in hun werk voor het voetlicht te brengen. Iedereen voelde daarin de energie van hun ziekenhuis stromen. Tijdens de workshops storytelling kreeg ik van hen in enkele maanden tijd honderden verhalen te horen. Verhalen die de medewerkers verbonden aan waarden waarmee ze samen ondubbelzinnig de kernwaarden van hun ziekenhuis aanwezen. Ik was getuige van commitmentverhalen uit een ziekenhuis waar iedereen er samen voor wil gaan.

2. Verhalen geven uitdrukking aan indrukken

Horen van dingen van waarde
Een commitmentverhaal over de waarde van persoonlijke aandacht kwam van een chirurg die vertelde dat hij op een middag was opgeroepen om ontevreden familieleden te woord te staan over de gang van zaken rond een patiënt. Op weg daar naar toe kwam hij een groepje bezoekers tegen dat zichtbaar de weg kwijt was. Ze bleken naar de intensive care te moeten en de chirurg begeleiden hen die kant op. Daar bleek hij juist met hén het gesprek te hebben. Het gesprek verliep in een heel prettige sfeer. Zijn aandacht voor de familieleden nam al zoveel druk van de ketel.

Horen hoe kwaliteiten worden benut
Volgens Annet Scheringa kunnen medewerkers zich door zo’n authentiek verhaal verbinden aan de gezamenlijke ambitie en in beweging komen. Die betrokkenheid die spreekt uit de commitmentverhalen spreekt ook uit de, wat zij noemt, inzichtverhalen. Een inzichtverhaal kwam van een medewerker van de facilitaire dienst die, geïnspireerd door de afbeelding van een rij medailles, vertelde geïnteresseerd te zijn in wat er op de achterkant van de medailles van zijn collega’s stond. Als hij daar aandacht voor had kon hij de kwaliteiten van zijn collega’s optimaal benutten en samen met hen naar oplossingen zoeken.
Een ander inzichtverhaal wakkerde het besef aan over de complexiteit van een ziekenhuis. ‘We moeten hier met veel verschillende disciplines samen werken aan resultaten. Dat moeten we heel zorgvuldig in procedures afstemmen. Maar zelfs als twee patiënten hetzelfde ziektebeeld hebben dan kun je er niet van uitgaan dat de bijbehorende procedures zaligmakend zijn en moet je toch met aandacht op zoek naar een behandeling die bij hun unieke gesteldheid en unieke situatie past.’

3. Luisteren is net zo belangrijk als vertellen

Luisteren naar wat het verschil maakt
Tijdens de workshops werden medewerkers door elkaar bevestigd in wat ze belangrijk vinden in hun werk. Samen regen ze onbewust hun verhalen aan elkaar tot de beleving van een collectief en eigen zingevingsverhaal. Daarmee omschreven ze het ziekenhuis dat ze graag willen zijn. Volgens het bestuur van het ziekenhuis zijn de workshops storytelling heel waardevol omdat medewerkers met elkaar formuleren wat hen drijft om hier te werken. Van daaruit wordt het makkelijker om de keuzes te maken om steeds te verbeteren. Omdat de verhalen verteld worden in woorden die zij zelf kiezen worden de verhalen ook goed verstaan.

Luisteren naar de onderstroom
Maar de medewerkers hoorden van elkaar ook enkele tegenverhalen. Volgens Annet Scheringa zijn tegenverhalen onderdeel van een informatiekanaal waar het (verander)management niet of nauwelijks toegang toe heeft: de onderstroom. Verhalen uit de onderstroom zijn meer dan alleen uitingen van ‘tegensputteren’ en bieden inzicht in wat er werkelijk speelt. De onderstroom is het domein van emoties en belevingen. Dat biedt informatie over wat medewerkers echt nodig hebben om in beweging te komen.
Een receptioniste vertelde dat ze elke ochtend, op weg van het fietsenhok naar haar balie, iedereen begroet. ‘Of ik ze nu ken of niet. We werken toch met zijn allen aan hetzelfde doel?’ Het stoorde haar dat niet iedereen haar groet beantwoorde. Voor het ziekenhuis geldt dat als je er echt samen voor wilt gaan dat je ook respect moet hebben voor elkaar.
Een nieuwkomer merkte op dat sommige medewerkers al erg lang met elkaar samenwerken. En dat daardoor de scherpte in het werk verdwenen was. Men durfde elkaar er niet op aan te spreken waardoor sommige fouten steeds weer hetzelfde werden gemaakt. Als je er echt samen voor wilt gaan moet je je werk wel serieus blijven nemen.

4. Verhalen als managementtool

Verhalen zijn een krachtig veranderkundig instrument
‘Wat mij aanspreekt bij verhalen vertellen (en ook aansprak in de sessies storytelling samen met Het Inventief) is dat ze authentiek zijn, uit het hart komen en concreet illustreren waar het om gaat’ betoogt prof. dr. ir. Guus de Vries, organisatieadviseur van DamhuisElshoutVerschure. ‘En dan bedoel ik vooral het praktiseren van vaak abstracte begrippen en concepten als missie, visie, kernwaarden, cultuur enz. Een (te) hoog conceptueel/abstractie gehalte is een valkuil en dan kan ik genieten van de verhalen en de mens achter het verhaal. Ik denk dat het een krachtig veranderkundig instrument kan zijn. Vooral bij professionals op de werkvloer werken concrete voorbeelden het best (en verhalen zijn ook concreet).

Luisteren verbindt
Volgens Marlena Fiol, professor strategic management van de University van Colorado, ontstaan slechte prestaties en hoge kosten in de ziekenhuiszorg o.a. door de slechte relatie tussen management en de specialisten: ‘Specialisten krijgen een steeds slechter beeld van het ziekenhuismanagement, zo slecht dat ze proberen het systeem te ondermijnen. Andersom is de reputatie van de specialisten dramatisch bij het ziekenhuismanagement. Hoe meer er geprobeerd wordt de groepen bij elkaar te brengen, hoe harder ze zich verzetten om hun eigen identiteit te bewaren.’ Die eilandcultuur is fataal.
Met storytelling kunnen partijen, zonder gezichtsverlies, weer bij elkaar gebracht worden. Ook aan een groep bestuurders en specialisten vroeg ik om te vertellen wat zij belangrijk vinden in hun zorginstelling. Door individueel hun verhalen aan elkaar te vertellen kwamen de beide partijen er achter dat ze voor dezelfde waarden stonden. Ze zagen dat ‘de ander niet slecht is’ en dat ‘de eigen groep niet alleen maar goed is’. De polarisatie kwam door deze dialoog acuut ten einde. Beide partijen zagen door de nuances in hun verhalen dat er bij henzelf nog ruimte was voor verbetering. Door te werken aan onderlinge perceptie en te werken naar terreinen van gezamenlijk belang werd een basis gelegd van waaruit weer gezamenlijk gedacht kon worden aan iets positiefs.

Epiloog
Hoe kun je samen verhalen vertellen waarmee je samen in beweging komt? Verhalen kunnen inspiratie, inzicht en identificatie bieden waardoor veranderingen worden ingezet. Goed luisteren naar verhalen uit de organisatie biedt managers zicht op tegenbewegingen waar je iets mee moet doen om zaken voor elkaar te krijgen. Luisteren naar elkaars verhalen verbindt en ontwapent. Authentieke verhalen, met echte emoties, kunnen je ook nog aanzetten tot gedragsverandering.
Een journalist deed verslag van een congres over biologische landbouw. Van alle cijfers over CO2-uitstoot, bestrijdingsmiddelen en gemanipuleerde gewassen bleef in eerste instantie bij hem niet veel hangen. Zijn motivatie om voortaan, weliswaar duurdere, biologische producten te kopen werd aangewakkerd door het verhaal van een boer. Deze boer vertelde tijdens het congres dat hij voorheen bij thuiskomst van het land eerst ontsmet moest worden. Maar sinds hij was overgestapt op biologische landbouw ’s avonds zijn kinderen wél ‘ongewassen’ kon knuffelen. Een verhaal als trigger voor gedragsverandering.
Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen. Over storytelling als instrument voor identiteit vertel ik in (4) ‘Hoe maken verhalen je sterker?’.

Lees door

Pieter-Marijn,

Advies en strategie

Strategie | , , , , , , ,